企业如何构建营销管理系统？

一、搭建管理平台

要搭建营销管理平台，首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置，这个设置一定是基于市场的，即以市场为导向，并且我们还要遵循一些原则：

1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头，但是做到一定规模的时候，比如突破一个亿，就需要定管理、定规范了，这时需要的就不仅仅是销售部门了，还需要构建市场部门，不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定，还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比;还需要销售管理部门，实施对营销人员的日常管理，对客户的管理，对市场的管理，以及产供销的协调管理等工作。总之，营销组织架构要应时而设。

2、扁平化。扁平化的营销组织架构，更利于信息的上传下达、市场的快速反应。

3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的，即市场需要什么样的组织架构，我们就设置什么样的部门或岗位。

再者，随着市场竞争的加剧，软实力的另一个表现，即品牌的塑造和提升必须提上日程，这也需要企业搭建一个品牌管理部门，通过专业的人、做专业的事，来设计或策划好品牌提升工作，以让企业能够与市场高度接轨，当然，也有的企业是在市场或企划部门之下，设置品牌管理专员，这对于中小企业来说也是可行的，毕竟，品牌与市场是非常贴近的。

4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样，“一个萝卜一个坑”地对号入座，每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说，这种做法有时还会浪费企业的资源，因此，根据企业的现状，我们可以对岗位进行弹性设置。比如，担任市场部经理的人选，也可以兼职销售管理部门负责人，因为两者具有相关性，这叫一人多岗，当然，企业有时需要支付1.5倍的工资。

有了组织架构设置，接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进，部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正，同时，还要有一个很细化的描述。

最后是岗位职责描述。有部门职责了，还要划清这个部门是几个岗位，每个岗位的具体职责是什么，让每一个人，都知道自己该做什么工作，并要进行具体的量化、细化管理，只有做到可计量，才方便管理与考核。

二、规范管理制度

1、日常管理制度

规范管理制度首要的是日常管理制度。

中国有句俗语，叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等，虽然琐碎，但却非常重要，需要常抓不懈，因为它能够约束大家的行为，让大家把遵守规章制度当成首要的习惯，让公司成为一个训练有素的公司，它也代表了企业最基本的管理水平。

2、重组业务流程和健全管理规范

一个企业发展到了瓶颈阶段，往往需要流程再造，同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则：

第一是保证效率优先。流程再造，其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西，比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等，企业必须通过重组和优化流程，来提高整体运营效率。例如，有一家啤酒企业，参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式，将物流、开票、财务整合到一起，通过集中办公的方式，提高业务效率，受到了客户的好评。

第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程，没有程序化、规范化的流程是错乱的，也是难以执行的。

3、重视服务管理制度

在做规范管理制度的时候，一定要突出服务管理制度。因为在当前营销同质化、模式同质化的今天，要想细化管理，为客户提供最大化的附加价值，就一定要增强服务的能力。其实，服务也是竞争力，也是生产力。

三、严格考核制度

1、制度面前人人平等

有了规范、制度和岗位职责，接下来就要进行严格考核，在考核时，一定要体现制度面前人人平等。中国有一句古话叫“王子犯法，与庶民同罪”，其实，我们在搭建营销管理平台的时候也要同样遵循这样的原则，无论你是营销总监、销售经理，还是主管、业务员，在制度面前，都应该让他们平等。

2、让工作制度化，制度工作化

去过海尔的人都说，在海尔厂区，大家都靠右走，三人还要成列，这就是把员工的日常行为习惯与企业的规章制度进行高度地结合。

其实，让工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有机结合的表现。每天的工作流程和工作事项都要形成一种互相衔接的制度，使得员工能够按照企业的要求，有条不紊的开展工作。例如，有一家企业制定导购人员工作流程：先报到——换工装——开早会——导购实施——下班前盘点——下班或交接班，如果不按照流程制度走，导购员或迟到或一上班就慌慌张张进入工作状态，忙乎了一阵后，才发现还没有换工装，赶紧去换衣服，这时顾客上门了却找不到导购员，于是，转身走了……只有遵循一定的流程与制度，让工作与规范紧密结合，相得益彰，企业和员工才能有条不紊，倍增效率和效益。

3、激励考核原则

简单化：大道至简。激励考核越简单越容易让大家计算，激励效果就越好。有的中小企业，总是将激励考核制度弄得很复杂，大家每个月领工资时一头雾水，无论领的多与少，都对企业抱着一种猜疑的态度，在这种氛围下，大家会拿出百分百的努力与付出来投入工作吗?

抓重点：企业考核员工的项目可以说太多了，作为管理者，我们必须要分清重点，哪些是次要考核，哪些必须列为重点，只有有主有次，考核才能起到指挥棒的作用。

实效性：激励考核，不在于制度有多少，也不在于条款有多细，归根结底，是要注重实效性。任何制度都有它的局限性，作为管理者，当以实效作为准则，来灵活制定企业的激励考核制度。

重兑现：很多中小企业，往往重承诺，轻兑现，结果让企业落了一个“说了不算，算了不说”的坏名誉，这对企业用人、留人是非常不利的，也容易损毁企业在行业里的信誉，让高层次人才不屑加盟。